财新深度：中欧改制见成效！

46岁的中欧基金董事长窦玉明需要习惯面对媒体采访——过去一年时间，由于开创公募基金公司员工持股先河，他和中欧基金始终处在聚光灯下。

现在中欧基金的股权改革也是行业的焦点。改革完成不到一年，公司的管理规模从100亿元扩大到包括公募基金和专户产品在内近550亿元，其中更具价值的权益类产品规模增幅接近150%。

股权结构的优化显示出生产力，而仿效者也将很快出现，并且走得更远。一家新发起的基金公司，即将由专业人士扮演大股东。第二家“保险系”基金公司——泓德基金管理有限公司已经于去年底递交设立申请，其中阳光资产管理有限公司总经理王德晓持股26%，高于持股25%的阳光财险。作为发起人，王德晓突破了证监会有关管理规定中对员工持股计划的比例限制。

更普遍开展的则是在基金子公司实现员工持股。目前基金子公司的数量已经超过70家，市场上较为活跃的一批基金子公司均安排了管理层和核心员工持股，有的甚至由员工持有绝大部分股权。与弱势基金公司、新发起的基金公司一样，基金子公司没有历史包袱，股东更愿意做大蛋糕并与员工分享。

改革更困难的，是那些已经具备市场地位、国有成分又比较高的老牌基金公司。财新记者获悉，一些排名靠前的老基金公司虽然早已酝酿母公司或子公司层面的员工持股，却因为股权定价和内部利益协调等问题而拖延不决。

员工持股不能包治百病。资产管理行业包括基金业的一些短期行为，也与是否做员工持股无关。

窦玉明在接受财新记者专访时说，如果公司发展不起来，股权本身价值并不大；他认为中欧基金股权改革的首要作用是完善公司治理，加强管理层对公司战略和用人方面的话语权，从而有机会走出公募基金单纯追求短期规模增长、轻长期业绩回报的怪圈。

股权改革

中欧基金成立于2004年，截至2013年底，资产管理规模不到100亿元。这个规模能收到的管理费，常常难以覆盖营运成本，处在亏损的临界点。

2014年4月，公司股东国都证券和北京百骏投资有限公司分别将其持有的部分股权转让给窦玉明、刘建平、周蔚文、许欣和陆文俊，五人合计持股20%。

窦玉明原任富国基金总经理，2013年加入中欧基金担任董事长。刘建平一直担任中欧基金总经理，他与窦玉明均以个人出资，分别占公司注册资本4.9%。

周蔚文目前在中欧基金担任副总经理和投资总监，同时分管“行业精选策略组”。许欣曾任富国总经理助理，于2013年加入中欧基金，现任副总经理。周蔚文和许欣的持股比例均为4.1%。

 

另外，来自银华基金的基金经理陆文俊持有注册资本的2%，牵头“绝对收益策略组”。

窦玉明离开富国基金并不让市场感到意外。同一时期，公募基金从基金经理到高级管理人员大面积流失早已开始。2014年下半年以来，由于二级市场行情向好，这一趋势呈加速状态。

2014年2月，兴业全球原副总经理兼投资总监王晓明告别公募，正式投奔私募；汇添富基金原投资副总监、明星基金经理齐东超4月离职后，创办私募巨杉（上海）资产管理有限公司；10月，知名女性基金经理王茹远离开宝盈基金，并于11月成立了自己的私募基金公司；同样于2014年底离开公募行业自立门户的还有上投摩根基金原投资总监冯刚。

2015年年初，民生加银原总经理俞岱曦离职，可能创办自己的私募基金公司。另外，兴业全球基金经理陈扬帆以及博时行业主题基金经理邓晓峰也在1月相继离职。

与上述转向私募基金的同行不同的是，中欧基金为窦玉明提供了私募之外的第二种选择。中欧基金当时的管理规模不大，股东具有更强的意愿与核心员工团队分享股权和做大之后的蛋糕。

通过改制，中欧基金变成了一个包含外资、国有、社会资本和员工持股的企业。截至2014年12月31日该基金共管理17只公募基金，89只专户产品，规模544.91亿元（含专户和子公司），公司实行改制以来，权益类资产增加了145.72%。值得注意的是，在去年至今的这一轮牛市当中，公募基金行业整体的权益类产品规模并未增加。

管理规模的增加是明面上能看到的成果，但窦玉明更愿意强调股权改革对公司治理的改善：“多种所有制，大家能够制衡，确保公司实现长期目标。”

与此相关的背景是，证券业和基金业长期以来困扰于一些类似的公司治理问题，或是股东过度干预，或是内部人控制，又或是不同股东背景的高管各立山头、相互掣肘。

缺乏良好治理往往带来严重的后果，表现在整个行业，更一般的特征则是基金业一直以来重短期排名和规模增长，轻视长期业绩回报，进而导致需要长期建设的投研团队投入不足。不少公司以营销为导向确立产品策略甚至是投资策略，极大限制了投研专业人员价值的发挥。

窦玉明说，中欧的员工持股，对应的是“精品店”的策略。他希望公司的产品能够摆脱公募基金过往的平庸，做“法拉利”而不是“大众轿车”。

“中欧基金定位于为复杂客户提供多种投资产品。复杂客户的开拓难度远大于一般客户，需要的时间也更长。因此，让员工成为公司重要的股东，有利于公司的长期战略得到坚持，实现我们打造投资精品店的愿景。”窦玉明说。

包产到“部”

如果股东愿意进一步减持或稀释股权，中欧基金希望员工持股可以进一步扩大。目前其核心团队持股20%，尚未超过大股东意大利意联银行35%的持股比例，按照证监会的监管规定，团队持股比例还有上升空间。

不过，对于一线投研人员，拿出真金白银购买的公司股权，往往不如丰厚的奖金实惠。用窦玉明的话说，“公司股权并不值钱，值钱的是公司变好之后的股权。”

除了股权，中欧基金手上还有另一张牌——事业部制，类似于农村的“包产到户”。中欧基金取消掉了中间层级，管理层下面就是以投资策略划分的七个投资事业部，分别是：周蔚文行业精选策略组、苟开红基本面选股策略组、陆文俊绝对收益策略组、刁羽固定收益策略组、曹剑飞成长策略组、刘明月策略组（筹建中）、周玉雄基本面趋势策略组。

这些事业部能够分享公司的公共研究资源，同时在事业部内部还有基金经理专属的五六个人的研究团队，进行定制化的研究；事业部独立核算，参与分享管理费。中欧基金认为，这种机制更有利于培养出符合客户不同风格偏好的产品。可资佐证的是中欧的各个基金重仓股重合度很小，同时激励了投研人员真正地对业绩和客户负责。

如果一切顺利，中欧基金将在今年年内完成12个投资事业部的架构，计划含6个股票型，2个固定收益方向，1个另类投资，2到3个绝对收益。

熟悉中欧基金的业内人士对财新记者说，中欧的这种平台和模式具有吸引力。

“现在市场上已经有4000家私募基金，但是资源大多数向少数明星基金经理集中。知名度较小的团队单独创业，在品牌培养、后台搭建和渠道建设方面存在一定困难。中欧基金在吸引团队方面表现出很大的弹性，各种方式都可以谈。母公司下面的事业部是一种，还可以考虑子公司等。”上述人士说。

除了中欧基金，业内还有多家公司正在尝试事业部的试验。窦玉明不愿用短期业绩评价这种尝试的成败，“人和团队的培养都需要一个过程；至于一个真正的好公司，没有十年，我认为做不出来。”

从基金业的现状来看，高薪挖角仍然是短期内团队建设最见效的方式。公司要快速建立某个业务线，比如目前炙手可热的互联网金融（电子商务渠道），常常把目光投向具备领先优势的公司，把关键岗位如产品经理、后台结算和风控岗位挨个挖过来，迅速复制业务架构和经验。

来源：财新《新世纪》周刊第643期 金融混业观察