中欧基金总经理刘建平：剖析事业部改制的“得”与“失”

系统化改革思路

一提起中欧基金，大家首先想到的是事业部制改革。但回顾过去两年，刘建平认为，除了天时地利之外，改革成功最核心的两大关键在于“系统化的制度设计”和选择“适合自身的发展路径”。刘建平坦诚了中欧基金系统化制度设计的五个环节，依次是所有权结构的调整、治理结构完善、激励机制改革、推进扁平化的架构以及合伙人文化建设。其中，激励机制的改革，尤其是事业部的激励机制最容易受到市场的关注。

“激励机制的设定是有多重目的的，要能有效地吸引和筛选人才，要适应并促进公司战略的实施，要兼顾股东、员工和投资人的利益等等，因此要综合考虑，比如激励导向、方式、力度是否合适等。”刘建平告诉记者，中欧采取短期和长期相结合的考核方式，短期考核相对简单易操作，激励大家“做事情”；同时，引导事业部对业绩做好长期规划。“我们对基金经理的考核是，3年一次小考，5年一次大考。如果5年达不到业绩目标，事业部负责人就有可能被要求离开，这是在最初签订合伙协议时就有的约定。”这样的机制设定不仅让事业部更专注于长期业绩，也让他们能自然地融入公司的企业文化之中，实现事业部发展和公司战略的步调一致。同时，公司鼓励事业部负责人、基金经理将收入奖金投资于自己管理的产品，并锁定一定的期限，从而将基金经理和持有人的利益绑定在一起，使得他们更关注长期目标，谋求长期发展。

在推行事业部激励机制之后，中欧又系统化地设计和完善了研究、营销和运营三大平台的激励制度，这种整体机制使得投资事业部与三大平台的激励和利益导向一致，也保证了彼此之间的高效协作。

困难与遗憾

在中欧基金脱胎换骨的改革背后，经历过哪些困难与遗憾？刘建平表示，在这个行业做了近二十年，体会“蛮复杂”。

中欧基金在2012年开启“持基计划”，并开始为股权改制的实施做进一步准备，终于在2014年4月，成为自新《基金法》颁布以来，国内首家成功实现股权改革的公募基金公司。在这个过程中，中欧遇到过各种各样的困难，也经历了困惑，遭受过质疑。

“2014年事业部改制初期是公司管理团队最艰难的时刻，虽然公司未来改革的大框架、结构等已经有了初步方向，但不是所有的同事都能够清晰地理解改革的目的和原因。那段时间最主要的工作就是和团队进行深度、多次的沟通，让整个团队统一步伐和方向。”刘建平坦言：在引导公司转型的过程中，不光是制度的创新改革，有时候更是人员和文化的问题。在这个磨合的过程中，会有一些伙伴因为各种原因离开，比如有更好的发展机会，比如对公司的改制不是非常理解产生一定的困惑等等。“他们的离开让人遗憾，但这是一个必经的过程。有时候我也会偶生困惑，但即便是半夜醒来，稍作思考依然会清晰地告诉自己，改革是对的，而且必须这样做。”

高度重视风控

在改革初期，中欧基金就明确提出了必须建立一个全新、严格的风控体系，以适应公司架构的变化。这个体系必须和传统的基金业风控体系不同，虽然各个事业部有一定的独立运作的权限，但是必须置于公司整体的风控标准之下，公司整体的风控流程是统一的，架构是完整的，所有事业部的运作都必须在这个大框架下进行。随着组织构架的变化，公司将风控部门独立出来，由总经理刘建平亲自担任风控委员会的主席，并进一步梳理完善公司的整体风控流程和标准。

经过两三年的运行，事业部机制和风控机制的匹配越来越好，事业部的同事都树立了很强的风控意识。“他们知道，自身利益和风控是紧密相关的，如果事业部风控出了问题，他们要承担相应的责任。”

迎接“大资管”挑战

面对大资管时代的挑战，刘建平表现得坦然而淡定，他解释说：“大资管时代在几年前就开启了，虽然目前大资管发展的势头有所趋缓，但是这个趋势不可逆转。在这种情况下，基金公司会面临很大的压力和挑战，其中最关键的，还是要提高自己的核心竞争力。”

中欧基金致力于两大核心竞争力的提升：一是长期投资能力；二是为客户提供优质服务的能力。未来，中欧基金还将适时布局海外业务、养老金业务，持续发展电商业务，争取经过3至5年的发展，中欧基金能成为业内最优秀的公司之一，真正实现投资精品店的梦想。