中欧基金刘建平：在“合伙制”下打造百年老店

经历短短十几年的发展，中国公募基金行业迎来了多元化发展的格局，基金公司竞相做大、做强、做优、做专。其中，就有这样一家基金公司，十年匠心沉淀，一朝改制成功——这就是中欧基金，其股权改制和事业部改革成为业内的一段传奇，并吸引大批精英加盟。值得注意的是，该公司在2014年改制前规模仅百亿元，改制不过两年，其资产管理规模就超过千亿元级别。

“股权改制和事业部改革只是一系列制度建设中的两个重要环节，而制度设计的系统化才是中欧改革成功的保障。这包括所有权改革、治理结构完善、激励机制改革、推进扁平化的架构，以及合伙人文化建设等五个方面。”中欧基金总经理刘建平在接受《证券日报》基金新闻部记者采访时表示，员工合伙人将成为公司的第一大股东，但中欧基金未来不会全员持股，股权将集中在合伙人手上。同时，要给予优秀年轻人才股权上的激励，让他们通过自己的努力成为合伙人，这样能够让企业一代代传承下去，成为百年老店。

两年做了五件大事儿

谈及两年多来的公司改制，刘建平颇有感慨：“改制不难，难的是如何保证这个机制长期有效地运行下去，这背后是靠一个系统化的制度设计来支撑的。”两年里，中欧做了五件大事情，为整个改革奠定下基础。

在刘建平看来，股权改制是第一步要完成的工作。“股权改制解决的是代理问题，基金行业是高度依赖人才的行业，如果代理问题不解决，最终会引发一系列问题。”刘建平表示，股权改革之后，第二件大事就是治理结构的完善，以保障公司的长远发展。

“大家关注更多的是事业部的激励机制，其实激励制度的科学性、合理性以及整体性更关键。”刘建平表示，在完成股权改制和完善治理结构之后，中欧基金在激励机制的改革中也做了不少“文章”：比如采取短期和长期相结合的考核方式，短期考核相对简单易操作，激励大家“做事情”；长期考核则相对复杂一些，引导事业部追求长期业绩表现。同时，设计激励制度还要兼顾风险控制。中欧的制度是在激励的同时，辅以一定的约束安排，从而使得事业部人员能自发控制风险。“经过两三年的运行，事业部机制与风控机制的匹配越来越好，很重要的原因是事业部的同事有很强的风控意识，因为他知道一旦出风控问题，带来的后果很严重。”

第四件大事就是组织架构的调整，中欧基金实行扁平化、多团队思路，有效提高工作效率；同时还做了大量的分权设计，以减少沟通成本，增加灵活性及快速反应能力。

第五件大事就是文化建设，让所有同事都有追求卓越的愿望，在合伙人之间形成合伙人文化。

分权设计让管理者看得更远

分权设计到底起到什么作用？作为总经理的刘建平又有哪些感触？当《证券日报》基金新闻部记者问及上述问题时，刘建平显得颇为欣慰。用他的话讲，“现在已经不需要事无巨细都操心了，比以前轻松不少。”在这种“松绑”管理人员的背后，正是分权机制的功效所在。

“在分权的机制下，公司进一步推动管理上的合伙制，通过这种机制把骨干管理人员的激励和约束机制建设好，让他们既有管理空间，也有自我约束的动力。”刘建平告诉记者，他已经把很多权限授权给几位重要的合伙人，大家各自分摊一些事情，总经理则居中协调，并把控风险。实际上，这样的治理设计不仅让管理者可以站得更高看得更远，更大大提高了管理公司的工作效率。

据刘建平介绍，分权机制下的合伙制，与一般垂直管理的公司有很大差异。传统管理模式下，公司层级比较多，部门之间是隔离的，只对上级负责，不主动与同级沟通；而中欧基金的合伙制，在公司整体利益的导向下，各部门之间自然会进行横向的交流，好多问题不需要总经理亲自去协调。“过去跨部门的事情一定需要我出面，现在这种事情已经越来越少了，他们自己可以安排好，这也是我们在改制后呈现出的积极一面。”

员工合伙人将成第一大股东

虽然中欧基金的股权改革已经取得初步成功，但刘建平并没有丝毫松懈，如何让公司进一步的发展，是他心头的一桩大事。

“大资管时代，基金公司面临多方面挑战，最关键的还是要提高自己的核心竞争力。”刘建平表示，“我们的目标是希望在未来10年内，中欧基金能成为行业内的领先品牌。我们的优秀不是以单一指标来衡量，而是需要通过很多指标来呈现，比如长期业绩、服务客户的能力、真正实现投资精品店的梦想等。”

在股权改革方面，中欧基金下一步的目标，是让员工合伙人成为公司第一大股东。“公司会在适当时候启动股份制改造，并进一步推动公司改革。公司任何员工经过自己的努力，只要对公司有贡献、被大家认可，就有可能成为合伙人。”刘建平坦言，中欧基金未来要打造一个合伙文化的企业，在这种长远的考虑之下，公司不会搞全员持股，而是将股权集中在合伙人身上，由此代代相传，建成百年老店。