中欧基金总经理刘建平：在企业变革中如何有效凝聚人心？

跨过2020年，中欧基金迈入第15个发展年头。回顾发展历史，公司经历了两次意义深远的变革。

第一次始于7年前的员工持股改制，这次成功的变革，让公司过去7年资产管理规模增长超过15倍，客户数年复合增长超过100%。业务的快速发展催生了中欧基金第二次变革的决心。

在去年此时的年度特刊中，我以《企业变革中的同理心》为题，和大家分享了中欧基金想要取得更大的进步、成就卓越，需要以“同理心“来应对更加广泛和深刻的变革。

一年过去，公司自上而下的第二次变革已在稳步推进中，并取得了一些成效，也引发了一些新的思考，再撰文一篇和大家继续分享。

企业变革是永远的，变革是企业的宿命

哈佛大学教授Larry.E.Greiner在著名的《组织成长中的演变与变革》一文中，通过对企业发展规律的总结，提出所有企业要经历的五个不同的变革阶段：创业、指导、授权、协调、合作。

虽然处在缓慢成长、稳健成长和高速成长周期中的企业，组织变革的速度是不一样的，但一般都要经过这几个阶段，这是由企业的本质特征所决定的。

在不同阶段，企业的战略重点、管理焦点、组织机构、控制系统、管理风格和绩效管理体系都不尽相同。

全球企业的百年发展史就是一部变革史。

企业发展到一定阶段，就会产生一系列的问题，甚至会遇到危机。要继续前进，企业就必须进行变革。不变革，可能就会失去竞争力，甚至消亡。

企业演变不是自动的，而是一种求生竞赛。每一阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的进化，最终以一场彻底和革命性的组织变革结束。

新的变革和解决办法也会孕育下一阶段的问题，每一个发展阶段是前一个发展阶段的结果，同时也是下一阶段的原因。

过去的行动在很大程度上决定公司未来会遇到什么事。因此，企业变革是永远的，变革是企业的宿命。

企业变革是人心动荡的过程，经过低谷期是必然的

企业变革言易行难，变革是对以往做法的改变甚至颠覆，会触犯很多人的既得利益，引发一系列连锁反应，若处理不当，带来的负面冲击将足以颠覆变革的成果，摧毁变革者的信心。

企业变革往往源自领导人的推动，他们推动变革，属于变革主导者，大多数员工（甚至包括部分管理者）被动接受变革，属于被动变革者。

企业变革牵涉到很多人的利益，挑战很多人的心态，不免经历人心动荡的过程。绝大多数企业的变革都要经历一个曲线，

当管理者宣布变革时，被动变革者基于对自身利益的考虑，一般会首先关注自己的损失，当变革事项对自己当前利益影响较大时，被动变革者可能会讨价还价，甚至拒绝；

当变革继续推进时，部分被动变革者会感到受挫、气愤、沮丧；当变革进一步演变时，一些被动变革者会加剧焦虑。

如果不理解变革、对变革不抱有信心，在压力大的情况下，被动变革者会主动选择离开公司，另谋它途。

业务优秀的人才由于不理解或不支持变革，而离开公司，对管理者而言是重大打击，但这种情况在很多公司都时有发生。

引入变革后出现的上述过程，正是企业变革必然要经过的低谷阶段，低谷期越短，企业变革成功的概率越大。

低谷期越长，企业变革越容易失败。长期处在低谷期的企业，会错失很多发展机会，甚至有可能最终被市场所抛弃，从而失去变革的意义。

正因为在变革中遇到的抵触是如此之多，部分领导者最终选择了妥协甚至放弃变革，企业发展也错过了良好机遇。

资料来源：光辉国际

企业变革要做到“事”、“人”、“心”的协同，最难的是如何有效凝聚人心

如何有效地进行变革？

纵观海内外优秀企业的发展历史，成功的企业变革皆从心到脑，人先于事。换言之，在企业变革中，要特别重视的是如何有效凝聚人心。

优秀的企业领导人经营企业，既要经营业务（事），又要经营人才（人），还要经营人心（心）。

经营企业，实际上是如何将事、人、心有效地统一协同起来。三者之中经营人心是最难的。

企业变革同样涉及到事、人、心，缺一不可。在企业变革中，最难的就是要把握好人心，解开真正的心理疙瘩，才能四两拨千斤。

企业变革的着力点，应该是让所有参与者的理性认知和感性情绪同步，力求做到事、人、心的统一。

在事、人、心三者之中，企业变革者一般讨论最多的是“事”，即如何根据市场环境的变化调整业务战略，从战略的角度引导企业走向变革之路。

战略目标指明了企业发展的方向，企业的发展就是要围绕战略目标进行一系列的组织、管理和经营活动。企业之所以变革，正是管理者看到了企业现状与长期战略目标的不匹配，需要进行一系列调整和创新。

变革的第一步，要对战略进行澄清，以明确变革的方向。

明确企业的战略目标后，企业变革者才能对企业的业务模式、运营体系、组织架构、业务流程、人才梯队、绩效管理甚至文化建设进行重新评估、改造和优化。

因此，战略是抓手，是公司业务的“总揽”，是“事”的核心。

确定战略之后，紧接着要解决“人”的问题，“事”要靠“人”来完成，只有实现“人”和“事”的匹配，才能有效推进战略。

“人”的问题主要靠组织“硬体系”来解决，包括运营模式、管控与协作方式、组织架构设计、岗位职责体系、绩效管理和激励机制、人才发展与团队建设等。运营流程实质上是“事”和“人”的结合，它是规定“人”如何去完成具体的业务（事）的操作规范。

组织最重要的任务是把正确的人、正确的事，用正确的方法融合在一起，流程就是其结果的呈现。

但是，在企业中工作的人是有思想和情感的，并非机器一样可以任意组合排列。思想和情感的差异和多元，导致了企业管理的难度和深度。

在企业变革中，面对不断变化的局面，要大家在思想上达成共识，在情感上形成链接，就需要凝聚人心。

凝聚人心：一要靠文化

价值观是文化的基石，文化是企业的灵魂。好的企业文化能够吸引和培养优秀人才，提升团队凝聚力，增强组织承诺，提高运行效率，并引领企业不断前行。通过塑造独有的文化，企业才能有长久的竞争力。

企业之间的竞争，除了产品、战略和运营管理之外，最终是文化的竞争。

没有文化的推动，企业无法走得更远、走得更久。组织孵化出文化，文化又反过来引领组织。

一个优秀的组织之所以能把一批优秀的人凝聚在一起，主要靠的是文化。

正所谓百年“使命”界定了企业的生存目的，十年“愿景”明确了企业的长远目标，而人与人之间共同的价值观演化出很多待人处世的共同标准，这些构成了企业文化。

所以，文化能够解决“志同”的问题，让他们从内心深处认同企业变革的方向和目标，有了共同的使命、愿景和目标，企业变革的深层障碍就会少很多。

因此，在组织企业变革的过程中，首先要回归企业使命这个最深层次的驱动力，回归初心，从更加长远和宏观角度来阐释变革的意义。

使命是企业的梦想，愿景是长远的目标。对使命和愿景的讨论是战略定位的前提，在共同使命和愿景的感召下，企业中个人的理想和情感更容易被引导至共同的方向，因而在实现目标的方式上更容易达成共识。

凝聚人心：二要靠领导者的行为引导和措施落实

凝聚人心要靠领导者的行为引导和具体管理措施的落实，这实际上是如何使企业文化落地的重要方面。

文化的落地需要“软硬兼施”，“软”即文化的厘清、推广与传递，“硬”是领导者的行为引导和公司具体管理措施的落实。

“组织文化之父”Edgar Schein博士在《组织文化与领导力》中分析了企业文化的形成及领导者的作用。

他认为，创始人对组织的文化形成影响巨大，他们通过向下属灌输自己的信念、价值观、基本假设和行为规范来影响组织，若组织取得成功，则这些灌输的东西就会被视为理所当然，文化就此诞生。

他还详细分析了在企业发展过程中，领导者向组织输入文化的主要植入机制，包括：

领导者定期关注、衡量和控制哪些领域；领导者如何应对重大事件和危机；领导者如何分配资源；领导者有意识的角色楷模、教学及辅导；领导者如何分配奖励及职务；领导者如何招聘、选拔、晋升和辞退员工等。

同时，任何组织文化的形成都会面临外部环境和内部整合的影响，因此组织文化一定是一个多维、多元的形象。

除了上述植入机制外，组织还有一些次要的强化和稳定机制，如组织设计与架构、内部管理程序及组织哲学、信条和主要管理制度等。

这些文化输入和稳定机制实际上就是领导者的行为导向和公司的具体管理措施。

因此，企业领导者是企业文化的主要创造者、实践者和传播者，企业能否形成一套优秀的文化，领导者责任重大。

只有企业领导者身体力行，各种管理措施落实到位，企业内部才会自然形成一定的文化氛围，逐步培养出企业独有的文化。

凝聚人心：三要领导者发挥领导力

进一步讲，正是由于领导者对企业的巨大影响和责任，在企业变革的特殊环境下，更加需要领导者提升领导力，发挥领导力。

领导力大师Warren G.Bennis在《领导者》中提到，领导者不同于管理者。“管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人”。

“管理”意味着“带动、实现、负责、指挥”；而“领导”是“影响、指引方向、过程、行动、提出意见”。

“领导”意味着有效的愿景和决断，“管理”意味着熟练的日常业务运营。

在《成为领导者》一书中，他进一步提到领导者要知道自己的优缺点，知道自己的目标，他要想充分表现自我，关键是要自我认知和了解外部世界，这主要靠学习。

真正的领导者不是天生的，而是后天造就的，并且通常是自我造就的。领导者创造自己的方式就是培养自己的品格和愿景。

如前所述，在变革的初期，企业一般会经历一个低谷期。为了有效缩短低谷期，减少阵痛，领导者应该在变革一开始就要充分发挥领导力，不断加强与员工的沟通，阐述变革的意义和目标，向员工提供有效的信息，倾听员工的反馈，从反馈中吸取有益的建议和教训，努力寻求共赢，而且有针对性地分享共赢成果。

若员工相信变革对企业和个人长期而言是双赢的局面，就会逐步化解他们的误解、反对、焦虑和担心，就会增强信心，接收改变。

员工一旦感知到了变革的长期好处，就会增强对领导者的信心，愿意拥抱变化，积极主动推入到变革中，努力创造佳绩。

到此阶段，变革的下滑曲线就会止跌反弹，公司开始向变革目标良性迈进。

跨过低谷期后，领导者通过对组织的调整、固化新的行为方式、树立正面典型、反复培训员工等手段，让员工逐步适应新的业务模式。

在管理措施上，企业再通过有效的绩效管理制度，评估、激励转型中的优秀人员，并不断总结分享经验，优化变革措施，使变革不断深化。照此趋势坚持下去，企业变革的目标就基本实现了。

大量的企业变革案例表明，变革的过程是考验领导力的过程，领导者需要提升领导力水平，充分发挥领导力，才能领导企业成功实现变革。